古希臘先哲蘇格拉底曾說(shuō)：“沒(méi)有經(jīng)過(guò)反思的人生是毫無(wú)意義的。”

對現代餐企同樣適用，沒(méi)有反思就沒(méi)有進(jìn)步。

這次疫情，對每一個(gè)餐企都是一次重創(chuàng )，也是一次歷練，我們應該從中學(xué)到什么教訓？看到哪些趨勢？

來(lái)看看海底撈、巴奴、西貝、老鄉雞等頭部品牌，和餐飲供應鏈企業(yè)，以及資本方的思考。（溫馨提示：本篇涉及品牌眾多，干貨很多，建議先收藏再細看）

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頭部餐飲品牌反思

1、海底撈：迅速切入“到家產(chǎn)品”，攔截更多消費場(chǎng)景

3月12日，停業(yè)40多天的海底撈，終于開(kāi)門(mén)迎客了，15個(gè)城市，首批85家門(mén)店恢復營(yíng)業(yè)。

來(lái)源于海底撈火鍋微博

疫情至今，海底撈的高層幾乎沒(méi)有對外發(fā)聲，除了張大哥在官方公號上現身教大家做了一碗番茄雞蛋面。但海底撈卻用實(shí)際行動(dòng)，表明了這個(gè)龐大餐飲帝國對疫情的反思。

據觀(guān)察，至少體現在2個(gè)方面：

第一時(shí)間（2月15日）上線(xiàn)了“海底撈生鮮直配”，銷(xiāo)售到家食材；

2月29日，開(kāi)賣(mài)到家“方便菜肴”。

從上述動(dòng)作中，不難看出，海底撈意欲攻占家庭消費場(chǎng)景，盡管其火鍋外送已經(jīng)相當成熟，但疫情催生了“宅經(jīng)濟”，消費者需要更多高效、便捷的到家產(chǎn)品，比如新鮮的食材、簡(jiǎn)單加工就可以吃的半成品。

海底撈24小時(shí)到家的“方便菜肴”

海底撈認為，家庭場(chǎng)景的餐飲解決方案，未來(lái)有很大機會(huì )和價(jià)值，而到家產(chǎn)品業(yè)務(wù)的本質(zhì)有三：產(chǎn)品夠硬，服務(wù)要好，有品牌感，這些海底撈都有實(shí)力滿(mǎn)足，所以在疫情這個(gè)機會(huì )點(diǎn)，它迅速切入。

海底撈其實(shí)也在試水小店，北京就有一家200平的，也是為了下沉市場(chǎng)，離消費者更近，和大店形成互補，快速響應消費者對到家產(chǎn)品的訴求。

海底撈千平米大店承接的是大聚會(huì )；600-800平的主力店鋪承接同事、家庭聚餐；小店就是要覆蓋那些回到家的人群，讓他們方便、快捷吃到海底撈，方便食品，或者把新鮮的食材帶回家。

“海底撈的目的，就是一層層攔截消費者的不同場(chǎng)景。”羽生品牌策劃邊江說(shuō)。

2、巴奴（杜中兵）：“疫情考評的是企業(yè)積累，無(wú)形資產(chǎn)儲備更重要”

這次疫情是一次對現代餐飲業(yè)的考評?？荚u的內容不是擁抱了什么，而是考評企業(yè)過(guò)去的積累。

杜中兵說(shuō)，這種積累，首先就是有形資產(chǎn)的儲備，企業(yè)財務(wù)賬上的資金和自己的存款。

誰(shuí)家的錢(qián)也不會(huì )有那么多，特別對于小店，甚至可能是拿著(zhù)今天賺的錢(qián)去買(mǎi)明天的菜。雖然有形資產(chǎn)能撐的時(shí)間屈指可數，但也不必完全絕望，還有一種企業(yè)得以生存的動(dòng)力，那就是無(wú)形資產(chǎn)的儲備。

這指的是品牌之前積累的價(jià)值，說(shuō)到底，核心還在于產(chǎn)品。消費者真心認可產(chǎn)品，那么肯定會(huì )有需求，企業(yè)這時(shí)需要做的，就是克服困難，盡力滿(mǎn)足特殊階段消費者的需求。

這也是增加品牌和消費者之間黏性，達到雙贏(yíng)的一種手段。

杜中兵說(shuō)，現在做的是外送，不是外賣(mài)，疫情結束后就停掉。

無(wú)形資產(chǎn)還包括企業(yè)文化以及團隊建設，經(jīng)歷這次疫情，也是與團隊共同成長(cháng)和彼此考驗的過(guò)程。

咬牙堅持，在自己能力范圍內做到最好，回過(guò)頭再看，這次的災難也就是前進(jìn)路上的一個(gè)坎兒。對今年的業(yè)績(jì)，我比較樂(lè )觀(guān)，也許還能打平呢！

這次災難就是人生中的一場(chǎng)博弈，在這個(gè)世界上能贏(yíng)的人，基本上都是盡可能多“利他”的人。

多做“利他”的事，有形無(wú)形中會(huì )積累很多價(jià)值，而一旦遭遇危難，就是這些價(jià)值真正發(fā)揮作用的時(shí)候了。

這次疫情，其實(shí)也是行業(yè)內的新陳代謝。

整個(gè)過(guò)程中，暴露出來(lái)各個(gè)企業(yè)在管理和經(jīng)營(yíng)中存在的各種問(wèn)題，這是讓老板們審視自身、看到機會(huì )的過(guò)程。多加思考和總結，企業(yè)才可能在疫情過(guò)后得到優(yōu)化。

3、西貝創(chuàng )始人賈國龍：“有些事不能說(shuō)得那么絕，重新評估上市”

這次危機給我最大的教訓是什么？

我一直認為我們是現金流企業(yè)，我們不需要那么多資本，但是當生意突然停下來(lái)后才發(fā)現，我們連三個(gè)月都撐不了。而且貸上款都撐不了三個(gè)月，讓我知道其實(shí)我們的造血能力、抗風(fēng)險能力沒(méi)那么強。

隨后等正常營(yíng)業(yè)后，還是要接觸一些資本，因為資本也是一種社會(huì )資源，也是重要的力量，我原來(lái)有點(diǎn)沒(méi)看明白，總覺(jué)得我們現金流行業(yè)，你給我那么多錢(qián)，我也不一定能用上，但是現在有了一些新的思考。

我會(huì )重新評估西貝上市，這次疫情對我教育深刻，有些事不能說(shuō)得那么絕。

4、喜家德創(chuàng )始人高德福：“留住優(yōu)秀人才比什么都關(guān)鍵”

現在應該盡量把員工都留住，別讓他們到行業(yè)外去。因為如果因此造成行業(yè)的人才大量流失，這個(gè)行業(yè)將面臨真正的危機。哪怕員工現在急需錢(qián)，最好是企業(yè)可以想辦法幫員工解決經(jīng)濟問(wèn)題。

因為優(yōu)秀的人，大都認真仔細，可以做好本職工作的同時(shí)，也可以很好的保護自己。承諾書(shū)是工具，留住員工的心是關(guān)鍵。

5、老鄉雞創(chuàng )始人束從軒：“不恐懼、不慌亂、不出昏招”

面對危機，首先要做到三不：不恐懼、不慌亂、不出昏招。

自助者自強，自強者自立。面對疫情，99%的精力要放在內部自救方面。有加工配送的企業(yè)，加工配送中心的安全將上升到最重要的位置，試試最嚴格的消毒隔離管控。

面對危機，就是要保安全、穩經(jīng)營(yíng)、找機會(huì )。應積極開(kāi)展組織變革、系統梳理、流程的再造、包括在線(xiàn)培訓。疫情封閉多天，當成一個(gè)中長(cháng)期的拓展培訓。

不管是白貓還是黑貓，活著(zhù)就是好貓。

6、木屋燒烤創(chuàng )始人隋政軍：“血液（現金流）沒(méi)了，心臟、肝肺再好也得死”

很多人平時(shí)不重視，我們自己分析，這次疫情中最難受的是那些過(guò)度發(fā)展、甚至舉債發(fā)展的公司。

在企業(yè)困難的時(shí)候現金為王，這句話(huà)一點(diǎn)沒(méi)錯。所有活下來(lái)的企業(yè)都會(huì )得到這個(gè)教訓。就相當于一個(gè)人的血液，平時(shí)流一點(diǎn)血你會(huì )覺(jué)得無(wú)所謂，但如果全部放光，心臟、肝肺再好，還是得死。

作為一個(gè)企業(yè)的負責人，審慎應該比樂(lè )觀(guān)更重要，該減薪要減薪，不能逞能。“就算是個(gè)蒼蠅腿，我也不嫌”。我覺(jué)得要悲觀(guān)一點(diǎn)，如果日后好了，多補償一點(diǎn)，但現在你得活著(zhù)。

7、樂(lè )凱撒創(chuàng )始人陳寧：“好鋪位、低租金、好人才將被釋放”

疫情后會(huì )有更多資源釋放出來(lái)，好鋪位、低租金、好人才！

行業(yè)的洗牌會(huì )在短期減少市場(chǎng)供應，這對我們是短期利多。

事實(shí)上，我們不需要報復性反彈，甚至我更喜歡冬天，我怕夏天的市場(chǎng)過(guò)熱。冬天的行業(yè)大洗牌會(huì )給我們更好的點(diǎn)位、更低的租金、更長(cháng)的租期、更強的采購議價(jià)能力、更有競爭力的人才。

只要我們把“顧客第一”當成信仰，心無(wú)旁騖，資源聚焦，壓強投入，飽和攻擊。最終，我們會(huì )成為時(shí)間的寵兒，成就偉大品牌。

8、大渝火鍋（董事長(cháng)杜松林）：“火鍋生鮮超市，展現出前所未有的趨勢”

首先，這次疫情非?？简炂髽I(yè)的資金儲備和運營(yíng)能力，財務(wù)狀況直接決定企業(yè)的生死存亡。這讓我們一定要有居安思危的意識，平常把兩三個(gè)月的風(fēng)險儲備金留夠。

第二點(diǎn)，危機既有危險也意味著(zhù)機會(huì )，疫期火鍋消費需求并沒(méi)有減弱的，沒(méi)有堂食，但家庭火鍋就多了，我們推出家庭火鍋之后，賣(mài)得特別好，銷(xiāo)售額和平時(shí)堂食幾乎持平。

這次疫情，歷練了我們的外賣(mài)系統，也算因禍得福，讓我們看到了火鍋的前景。

第三點(diǎn)，火鍋生鮮顯現出前所未有的趨勢，我們公司就準備做火鍋超市，正在籌備，一個(gè)月就開(kāi)出來(lái)，面向全國大力鋪開(kāi)。生鮮超市，對現有火鍋市場(chǎng)是個(gè)彌補。

從這個(gè)角度，這次疫情反而是幫助我們，看到了一條通往未來(lái)的路。

9、左庭右院（創(chuàng )始人鄭堅）：“危機都是機會(huì )，根據需求變化去調整”

這次疫情，讓我們發(fā)現和優(yōu)秀企業(yè)之間的差異，包括他們對事情整體的一個(gè)預判能力，后期的一個(gè)跟蹤能力，其實(shí)都是我們的不足，這個(gè)是我們需要去思考的。

我們也跟銀行建立起信貸關(guān)系，平時(shí)是沒(méi)有的，疫期是個(gè)很好切入的機會(huì )。

也倒逼我們思考，現有模式的調整及優(yōu)化。疫情是帶著(zhù)機會(huì )的，但是我們怎么去操作，怎么去調整？

餐飲向上的大方面沒(méi)有改變，增長(cháng)的趨勢也沒(méi)有改變，其實(shí)需要一個(gè)恢復期，也需要商戶(hù)根據市場(chǎng)變化，根據顧客需求變化去做調整，它不是自然而然恢復的。

也就是說(shuō)，順應趨勢很關(guān)鍵，趨勢就是顧客的需求，比如接下來(lái)，食材、就餐環(huán)境的安全、健康、分餐制、公筷等這幾方面是需要著(zhù)重調整的。

我一直是比較樂(lè )觀(guān)，疫情反過(guò)來(lái)是快速倒逼組織變革的機會(huì )，因為平時(shí)沉迷于日常工作中，沒(méi)有精力去推進(jìn)。所以，當下都沒(méi)問(wèn)題，未來(lái)都會(huì )獲取很大的機會(huì )。

10、八合里（創(chuàng )始人林海平）：90%的產(chǎn)品搬到線(xiàn)上，發(fā)展“多渠道銷(xiāo)售”

疫情期，因為“日虧300萬(wàn)元，賣(mài)房發(fā)工資……”八合里海記火了。

后來(lái)，開(kāi)始在美團上做外賣(mài)，并逐步擴大范圍，除了炒牛河，還推出了牛肉火鍋套餐外賣(mài)，以及一些米飯套餐。

外賣(mài)營(yíng)業(yè)額，比原來(lái)翻一番。在林海平看來(lái)，在這個(gè)特殊時(shí)期，開(kāi)通外賣(mài)不僅僅是為了增加收入、盤(pán)活店鋪。

“我想用這個(gè)來(lái)測試下團隊運營(yíng)和危機處理的能力，等疫情過(guò)后，我們的營(yíng)業(yè)能無(wú)縫對接。不然完全歇業(yè)一段時(shí)間，重新啟動(dòng)會(huì )更麻煩。”

經(jīng)此一役，林海平對未來(lái)餐飲業(yè)的形勢、企業(yè)風(fēng)險的管控、團隊的運營(yíng)，都有了全新的認識。

他發(fā)現，外賣(mài)也是一種很好的消費方式，是一個(gè)新的機遇。 疫情期間打通了外賣(mài)這條銷(xiāo)售渠道，目前已經(jīng)初顯成效，接下來(lái)會(huì )更大力推廣。

疫情過(guò)后，八合里預計要將90%的產(chǎn)品搬到線(xiàn)上。此外還將對外賣(mài)的整套打包、外賣(mài)包裝VI做設計。

雖然剛恢復的堂食生意并不好，但他對前景卻很樂(lè )觀(guān)，“看得到光的”。他給八合里定下接下來(lái)要走的路：多渠道銷(xiāo)售，堂食、外賣(mài)、電商都要做。

11、香天下（創(chuàng )始人朱全）：“重視社群營(yíng)銷(xiāo)、精準營(yíng)銷(xiāo)、私域流量”

經(jīng)過(guò)這次疫情，教育我們企業(yè)，一定要留存利潤以抗風(fēng)險，最好設立企業(yè)風(fēng)險基金。

疫期我們做一個(gè)小時(shí)直播，就賣(mài)出了10萬(wàn)多盒小火鍋，直播的威力很大，我們準備開(kāi)啟全員直播。未來(lái)，數字化是必然趨勢，建議大家重視社群營(yíng)銷(xiāo)、精準營(yíng)銷(xiāo)、私域流量、會(huì )員制管理。

香天下門(mén)店

此次“抗疫”，也充分展現了團結的力量，平時(shí)為人付出，艱難時(shí)刻合作商紛紛支持，非常感動(dòng)。企業(yè)內部也一樣，不要一個(gè)人扛，團隊的力量大。疫情時(shí)更顯人才的責任心和能力。

平時(shí)注重企業(yè)文化建設，這是企業(yè)的核心，是無(wú)形的資產(chǎn)。（相關(guān)閱讀：香天下創(chuàng )始人朱全：3個(gè)舉措，讓重創(chuàng )的火鍋店活過(guò)來(lái)?。?/p>

火鍋業(yè)將在5月份迎來(lái)報復性消費，但相比往年同期的銷(xiāo)量，可能還是會(huì )差點(diǎn)，因為消費者缺錢(qián)了，所以，性?xún)r(jià)比高（人均40-80元）的火鍋會(huì )成為主流。還有簡(jiǎn)單加熱就能吃的半成品也會(huì )大流行。

12、蜀大俠（創(chuàng )始人江俠）：“把更多精力放在直播平臺”

疫期券包的售賣(mài)，讓我們關(guān)注到了私域流量線(xiàn)上成交的重要性，幫助蜀大俠迅速調整營(yíng)銷(xiāo)戰略。

微信公眾號的秒殺券包活動(dòng)，帶給我最大的思考就是，蜀大俠會(huì )把更多的精力放在直播平臺?？梢允圪u(mài)卡券，也可以是底料、蘸料、方便火鍋等，甚至是半成品的外賣(mài)。

從以前的圖文傳播方式，變成直播傳播，組建直播團隊，降低轉化成本。

而且這次疫情后，你會(huì )發(fā)現，顧客對半成品的需求增加了，對食品能夠無(wú)接觸到家的觀(guān)念也認同了，還有對預包裝、無(wú)菌處理的產(chǎn)品有了改觀(guān)。

我們要做的就是，根據這次疫情消費者的心態(tài)來(lái)做調整。

13、大龍燚（創(chuàng )始人柳鷙）：“不要等疫情來(lái)了再反思，平時(shí)就要不斷思考”

往年二月份是方便食品的淡季，因為春節期間大家不會(huì )去吃這些東西。而今年，大龍燚在方便食品上做到了1300多萬(wàn)的銷(xiāo)售額，比往年銷(xiāo)量翻了五六倍。

這樣的成績(jì)，一方面得益于大龍燚的超前思維，在方便食品的布局上比海底撈要早很多。其次，便是大龍燚把事情做到了更精細化，拓展全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品。

在疫情前，大龍燚對于產(chǎn)品的布局已經(jīng)達到了80%的程度，正是這次疫情，對產(chǎn)品的出現起到了推波助瀾的效果。

14、井格（創(chuàng )始人王一達）：“重點(diǎn)關(guān)注新零售，提升組織能力是核心”

正好利用此次疫情，大家都休息的時(shí)間，考慮新的商業(yè)模式、品牌迭代和規劃、產(chǎn)品研發(fā)。

特別是新零售，是未來(lái)餐飲企業(yè)著(zhù)重要去關(guān)注的。

疫情后，我們整體菜單不會(huì )調價(jià)，但會(huì )做促銷(xiāo)活動(dòng)，會(huì )隨著(zhù)疫情結束迅速做出反應，活動(dòng)力度相對較大，期望第一時(shí)間抓住顧客。

我把餐飲企業(yè)分為兩類(lèi)，一類(lèi)是是靠人工技術(shù)的正常餐飲企業(yè)，另一類(lèi)是靠組織能力的連鎖企業(yè)。

連鎖企業(yè)始于勞動(dòng)高度密集型企業(yè)，人才成長(cháng)系統搭建和完善是我們的核心競爭力，近兩年，我們在這方面投入了重大精力。

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餐飲供應鏈端的反思

1、中冷合創(chuàng )供應鏈創(chuàng )始人孫繼勇：“效率，成火鍋供應鏈核心競爭力”

這次疫情培養了一個(gè)習慣，大家在線(xiàn)上購買(mǎi)、社群購買(mǎi)、原來(lái)只是年輕人這么做，現在四五十歲的都這么做。

而這個(gè)習慣背后是效率，去中間化。把人工房租等大山去掉以后，從源頭直接到消費者，則新的交易者有了更大的成本優(yōu)勢給了C端，在一個(gè)長(cháng)時(shí)間的習慣養成下，會(huì )選擇更加高效、快捷、便捷的購物方式，比如火鍋到家。

火鍋供應鏈的核心競爭力，我認為是效率。

供應鏈企業(yè)開(kāi)始為火鍋店提供一站式解決的方案，這對于火鍋店來(lái)講，是第一大效率。

第二，供應鏈企業(yè)不僅輸出產(chǎn)品，還輸出服務(wù)，對于80%的中小餐廳來(lái)講，也是非常需要的。

第三是，去中間化所帶來(lái)的成本優(yōu)勢。

舉個(gè)例子，一家火鍋店如果要生存，它需要從當地拿貨，如果它在縣城，那么它需要到市里拿貨，市級就需要到省會(huì )級拿貨，這其中會(huì )有好幾個(gè)獲利者，都會(huì )增加成本，去中間化將帶來(lái)成本優(yōu)勢。

再舉一個(gè)例子，一家火鍋店買(mǎi)若干個(gè)產(chǎn)品需要找若干個(gè)供應商，但現在，他們可以通過(guò)供應鏈企業(yè)一站式購買(mǎi)，效率得到空間提高，服務(wù)質(zhì)量也將有很大提升，有些供應鏈企業(yè)開(kāi)始提供金融租賃服務(wù)，提供資金。

總的來(lái)說(shuō)，就是效率、服務(wù)、成本優(yōu)勢、系統助力這4個(gè)維度就是火鍋供應鏈的核心競爭力。

2、奧琦瑋創(chuàng )始人孔令博：“數字化，成火鍋運營(yíng)基礎設施”

對于火鍋來(lái)說(shuō)，一是經(jīng)營(yíng)形態(tài)會(huì )進(jìn)一步多元化；二是在至少3~5年的時(shí)間內，火鍋依然是獨領(lǐng)風(fēng)騷式的業(yè)態(tài)，不論是發(fā)展速度、毛利水平、受消費者的歡迎程度，還是后端產(chǎn)業(yè)鏈的推動(dòng)，都會(huì )持續領(lǐng)先。

其他業(yè)態(tài)的門(mén)店數量會(huì )迎頭趕上，但是創(chuàng )造利潤的能力一定會(huì )遠遠落后于火鍋。

三是，會(huì )衍生出很多食品性、流通性的第三方服務(wù)公司，他們的增長(cháng)也會(huì )越來(lái)越大。

火鍋未來(lái)的經(jīng)營(yíng)會(huì )變成：前端基于個(gè)性化體驗，后端是智能化設備，在后端是供應化集群，讓供應鏈供應和終端門(mén)店的加工過(guò)程，進(jìn)一步聯(lián)網(wǎng)化、數字化，通過(guò)實(shí)時(shí)數據監測風(fēng)險，從而降低運營(yíng)成本，提高衛生和整潔的保障程度，提升運營(yíng)效率。

對數字的需求也會(huì )更強烈，數字化不再是效率工具，而是成為連鎖企業(yè)的設備設施。

諸如百勝、麥當勞、星巴克這些公司，在數字化管理底層建設上投入了很多，如麥當勞在2019年花3億美金，收購了一個(gè)做“千人千面”（Dynamic Yield）的人工智能公司。

目前國內相對有瓶頸的原因在于企業(yè)體量相對較小，認為有些風(fēng)險靠人為可控。

數字化時(shí)代，餐飲行業(yè)一定會(huì )變成“1+N”的模式，即一個(gè)實(shí)體店面+N個(gè)線(xiàn)上渠道，實(shí)體店面打造體驗，為客戶(hù)提供心理感知，線(xiàn)上的虛擬店面提供持續的服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)。這樣，業(yè)績(jì)可能還會(huì )有突破。

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資本方思考

“現在是投資餐飲的好機會(huì )”

加華資本創(chuàng )始合伙人兼董事長(cháng) 宋向前

我們認為現在是投資餐飲的好機會(huì )，我們是長(cháng)期主義者。理念是價(jià)值投資?？梢院雎远唐趦r(jià)值波動(dòng)。

巴菲特有個(gè)理論，別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼。其合作伙伴查理芒格也說(shuō)過(guò)，凡事都要倒過(guò)來(lái)想。

對我們加華資本而言，市場(chǎng)狂熱的時(shí)候，是賣(mài)出投資標的的好機會(huì )，市場(chǎng)蕭條的時(shí)候，是進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的最好時(shí)機。

這次疫情對中國經(jīng)濟的影響肯定很大，大概率中國GDP會(huì )下降2—3個(gè)點(diǎn)，我個(gè)人認為，保不保得住4是個(gè)問(wèn)題，但是不會(huì )改變，長(cháng)期經(jīng)濟增長(cháng)向好的趨勢，我們仍看好中國經(jīng)濟和中國消費。

大多數餐飲業(yè)之前不考慮資本化，認為是個(gè)很麻煩的事，在系統性的風(fēng)險面前，平常最不容易出問(wèn)題的，往往是最可能爆發(fā)危機，其實(shí)脆弱性很大。

我們需要強化反脆弱的能力，停下來(lái)看看來(lái)的路 ，為什么別人能活，我活不下來(lái)，我們免疫力為什么如此之弱，這是疫情給我們最大的收獲。